the Great Reset

“L'objectif d'une entreprise est d'engager toutes ses parties prenantes dans une création de valeur partagée et durable. En créant une telle valeur, une entreprise sert non seulement ses actionnaires, mais aussi toutes ses parties prenantes – employés, clients, fournisseurs, communautés locales et la société dans son ensemble.”
Klaus Schwab, dans le Manifeste de Davos 2020.

Crises à tous les étages ! Crises pour tous les médias !

Les sachants soliloquent, puis colloquent et enfin pérorent la grande Réinitialisation et autre Capitalisme des parties prenantes. Ces mots, sans écho il y a peu, entrent finalement en résonance avec l'époque.

Conscientisation ?

Les gouvernants s'approprient le sujet, ça ne rigole plus, c'est du sérieux. Ils se sont trouvé un nouveau dessein. Ça planifie, ça budgétise, ça légifère un Agenda 2030 pour un développement durable... avec de l'entreprise à mission. Les entreprises, tout au moins les zélotes, embrassent la cause. La Business Roundtable ratifie accords et conventions.

Quelque temps et une pandémie plus tard, quid des résultats ?

Fake it until you make it.

Tandis que le bal masqué de la responsabilité sociétale bat son plein, les loups vacillent laissant à voir bien peu de bouleversements. ​​De quoi conforter les propos de ces cassandres et autres sceptiques d'un capitalisme d'après.

Beaucoup s'insurgent du manque de moyens, du nombre de jours télétravaillés, de la répartition de la création de valeur, du conformisme de nos élites mondialisées, du retour au monde d'avant... tout en souhaitant accélérer, remettre l'humain au centre, etc. Ça court, ça vocifère. Rien à faire, ce sont bien des scènes de manager… Ne subsistent que les dires des bretteurs les plus brailleurs. Maintenant il faut que ça change, ou plus prosaïquement le changement, c'est maintenant.

Que de brouhaha… Pause.

Pour des parties prenantes participantes

Dans le cas présent, les parties prenantes réunissent tous les acteurs qui interagissent avec l'organisation. Ces acteurs comprennent aussi bien des individus que des organisations. En premier lieu, comme souvent, on envisage les interactions économiques (salariés, clients, actionnaires, fournisseurs). Il peut s'agir des interventions qui affectent plus ou moins directement l'activité de l'entreprise (l'État, les acteurs locaux, etc.). Il peut aussi s'agir d'observer, voire de peser sur l'attitude ou le comportement de l'entreprise (ONG, organisations du personnel, etc.).

L'organisation doit faire en tenant compte des tenants et des aboutissants pour chacune de ses parties prenantes. Il ne s'agit certainement pas de résoudre la quadrature du cercle en satisfaisant les intérêts de chacun, lesquels sont souvent antinomiques, mais plutôt d'agir en toute connaissance des causes.

Ni anarchie, ni démocratie dans le processus de décision.

Après tout ça, on pourrait penser : Ok super, mais que faire ?

Finalement, il nous est demandé d’échanger, d’interagir, de collaborer, de coconstruire… en grand nombre et assurément en distanciel. Pour ce faire, il nous faut ériger notre Pnyx où chacun s’exprimerait librement, en confiance et en responsabilité. Un espace où tous seraient entendus, les salariés et les actionnaires, les clients et les fournisseurs, mais également les minoritaires, les détracteurs, les inaudibles. Ils ont tous assurément des choses à nous apprendre.

Les règles de bienséance qui régissent ces échanges déterminent finalement la qualité et la pertinence des confrontations d’idées. Il peut s’agir d’établir la fréquence des dialogues, le partage des informations échangées à date ou en temps réel… Tout ceci dépend de l'objectif initial, qu’il s’agisse d’explorer, d’expliquer-ancrer, de coconstruire ou d’expérimenter-partager.

Aujourd’hui, les technologies de l’informatique et des télécoms nous permettent de solliciter et d’interagir en grand nombre en collectant et stockant ces échanges sous forme de suites de 0 et de 1.

Mais, de ce brouhaha binaire que faire ?

Les contributions collectées sont pour l’essentiel, des textes courts (de quelques centaines à quelques milliers de caractères), le plus souvent de simples transcriptions à l’orthographe incertaine d’une oralité plus ou moins lapidaire.

Dans l’idéal, il nous faudrait être en capacité de lire toutes ces contributions et surtout d’en produire une synthèse objective et cohérente.
Objective, autrement dit sans a priori, rendant compte aussi bien des dires du plus grand nombre que des signaux faibles produits par quelques improbables précurseurs.
La cohérence revient à considérer que tout ou partie des contributions évoquant une même idée figurent nécessairement dans un même ensemble unique signifiant de cette idée. D'expérience, préserver la cohérence n’est pas chose aisée… et pour ce faire la machine se révèlera un atout majeur.

Néanmoins, produire une grille de lecture universelle ne peut en aucun cas résulter d’un simple calcul algorithmique aussi artificiellement intelligent soit-il. Il nous faut pour l’instant modestement considérer la machine comme un assistant à une intelligence humaine.

Le traitement automatique de la langue et son cortège de ruptures scientifiques observées ces dernières années nous aident en ce sens.

La phase de traitement produit une synthèse à granularité fine, fondement des analyses ayant pour objet d’élaborer ou d’amender des actions qui répondent au mieux aux dires des différentes parties prenantes. Encore une fois, le but n’est en rien de se substituer aux décideurs, mais plutôt d’alimenter et d’enrichir leurs réflexions pour une prise de décision éclairée en toute connaissance des causes.

Si les premières étapes d’une consultation qualitative à grande échelle, telles qu'elles ont été évoquées ci-dessus, doivent bien évidemment être menées en tenant compte des bonnes pratiques, toute la valeur attendue d’une telle démarche résulte de la phase d’analyse.

L’analyse

Suivant les objectifs assignés au tout début de la consultation, l’analyse permet de faire émerger des tendances, d’élaborer des archétypes de comportements, de calculer des modèles de données, d’établir des liens entre les différents types de données collectées, de révéler et de quantifier des groupes homogènes à l'intérieur d'une même population, etc. Cette phase d’analyse s’apparente à une enquête, au sens d’investigation, une exploration combinant dataviz et techniques statistiques. On détermine les mesures les plus adaptées pour résoudre des problèmes ou prendre des décisions en combinant les informations élaborées lors de la phase d’analyse.

Le résultat d’une analyse ne peut se résumer à une simple compilation de pourcentages directement observables à partir des réponses des contributeurs… le tout PowerPointé, pratique de communication chérie des consultants experts (et pourtant externes à l’organisation). Cette même organisation, peut-elle encore aujourd’hui bâtir sa stratégie à coups de pictogrammes, de “bullet points”et autres camemberts animés ?

Ces représentants, émissaires vaille que vaille d’un capitalisme du lendemain, ne devraient-ils pas d’abord se réapproprier toutes ces étapes qui mènent à la décision ?

Pour aller plus loin

COVID-19: The Great Reset, K. Schwab & T. Malleret, 07/2020

Qu’est-ce que « The Great Reset », un livre devenu théorie du complot ?, William Audureau, Le Monde, 02/2021

Pourquoi le capitalisme actionnarial profite à la société tout entière, Alex Edmans, Vox-FI, 06/2021

How businesses can serve everyone, not just shareholders, Dame Vivian Hunt. TED Talk, 05/2020

Pratiques et bonnes pratiques d’une consultation, talk⁴, 07/2021